A Gestão como Governança Verificável

Todo prospecto de fundo menciona a gestão. Quase nenhum a define. A gestão tornou-se a linguagem que uma firma usa para gesticular em direção à responsabilidade sem se obrigar a nenhuma consequência específica. Sinaliza um temperamento. Raramente nomeia uma métrica. Quase nunca especifica o que acontece quando esse temperamento e a pressão financeira apontam em direções opostas. Uma palavra que não sobrevive a esse teste não é uma doutrina. É um adorno.

O Tenet 3 de The SAVI Capital Model propõe o contrário. A gestão só é significativa quando produz consequências auditáveis. O modelo avalia as decisões de liderança em função de seus efeitos sobre os funcionários, as comunidades e a saúde institucional de longo horizonte, e faz isso por meio de medição, reporte e aplicação codificados nos documentos de governança do fundo, em vez de afirmados em uma declaração de valores.

Este artigo trata da arquitetura que impede que a palavra continue à deriva.

O Problema da Gestão

O leitor convencional encontra a gestão como um registro, não como um mecanismo. Uma firma se descreve como gestora do capital, gestora das relações, gestora do valor de longo prazo. O leitor toma a temperatura do texto e segue em frente. Não há nada a testar, porque não há nada a que a linguagem obrigue a firma a fazer ou deixar de fazer sob condições específicas.

Este é o mesmo modo de falha que habita no coração dos valores expressos em toda a indústria. Uma afirmação que não pode ser falseada não pode ser exigida, e uma afirmação que não pode ser exigida não realiza nenhum trabalho operacional. É um atributo de marca. Não é uma restrição sobre a conduta. O vocabulário da gestão, empregado sem medição, funciona de maneira idêntica ao vocabulário do compromisso com o cliente, do cuidado com o funcionário e do envolvimento comunitário. Acumula-se sem que a firma jamais tenha de escolher contra um trimestre para preservar um compromisso.

A pergunta que o Tenet 3 faz ao próprio modelo é se a gestão pode ser codificada da mesma forma que está codificada a participação equitativa nos lucros do Tenet 1 e a razão de compensação do Tenet 2. A resposta é que pode, desde que a firma esteja disposta a especificar as consequências em relação às quais as decisões de liderança serão avaliadas e o mecanismo pelo qual essas avaliações se tornam auditáveis.

Como a Medição se Apresenta

O Tenet 3 especifica três categorias de consequência em relação às quais as decisões de liderança das empresas de portfólio devem ser avaliadas. Nenhuma é nova. O que é estrutural é que sejam exigidas, reportadas e auditadas, e não apenas gesticuladas.

A primeira é a estabilidade e a qualidade da força de trabalho. Os indicadores observáveis são as taxas de retenção voluntária, a mobilidade interna, a distribuição da compensação ao longo da organização, o investimento em treinamento por funcionário e a saúde do piso salarial em relação ao mercado de trabalho local. Uma empresa de portfólio cuja liderança toma decisões sólidas de gestão produz indicadores trabalhistas que se sustentam em horizontes plurianuais. Uma empresa de portfólio cuja liderança otimiza os próximos quatro trimestres às custas da força de trabalho produz indicadores que se deterioram antes que os relatórios financeiros o mostrem.

A segunda é a condição das comunidades onde operam as empresas de portfólio. Os indicadores observáveis são a intensidade do emprego local, a diversidade de fornecedores, a pegada ambiental em relação à média da indústria comparável e a postura da empresa em relação à infraestrutura básica da qual dependem suas operações. Uma empresa de portfólio que trata sua geografia operacional como um recurso a ser extraído produz uma deterioração mensurável. Uma empresa de portfólio que trata essa geografia como uma parceira de longo prazo produz uma durabilidade mensurável.

A terceira é a saúde institucional em um horizonte de cinco a dez anos. Os indicadores observáveis são a durabilidade da margem operacional ao longo dos ciclos, o risco de concentração de clientes, a continuidade organizacional nas transições de liderança e a qualidade da relação da firma com os reguladores e contrapartes que determinam sua licença para operar. Não são cifras trimestrais. São propriedades de uma instituição que só se tornam visíveis quando a série temporal é longa o suficiente para expô-las.

As três categorias compartilham uma propriedade que as distingue do reporte financeiro que os administradores de fundos já coletam. Medem as consequências das decisões, não as decisões em si. Uma firma não passa no teste do Tenet 3 reportando que sua liderança realizou um retiro temático sobre gestão. Passa reportando indicadores que demonstrem que o retiro produziu efeitos no mundo.

Por que as Métricas Trimestrais Não Bastam

A objeção convencional é que o reporte financeiro já mede a saúde das empresas de portfólio. As demonstrações trimestrais mostram se a empresa está funcionando. O mercado processa essa informação e chega a uma avaliação. O que mais é necessário?

A resposta é que as demonstrações trimestrais medem a eficiência financeira. Não medem a viabilidade institucional. As duas estão correlacionadas em horizontes longos e, com frequência, não correlacionadas em horizontes curtos. Uma empresa de portfólio pode produzir cifras trimestrais excelentes durante um período prolongado comprimindo salários, adiando manutenção, esvaziando treinamento, elevando alavancagem e concentrando relações com clientes. As cifras trimestrais premiam cada uma dessas decisões separadamente. A instituição que resulta da soma delas é frágil. A fragilidade fica invisível até aflorar, momento em que o fundo, com frequência, já saiu.

A medição da gestão existe para tornar a fragilidade visível antes da saída, não depois. Os indicadores de horizonte de cinco a dez anos são projetados para fazer aflorar os padrões que o reporte trimestral, estruturalmente, não consegue revelar. Não é uma crítica ao reporte trimestral. É o reconhecimento de que o reporte trimestral e o reporte de gestão respondem a perguntas distintas e que um fundo que opera em horizontes de capital de crescimento precisa dos dois.

O Mecanismo de Auditoria

Um arcabouço de medição é tão vinculante quanto a auditoria que o segue. Os documentos de governança de The SAVI Capital Model especificam o arcabouço de medição de consequências no nível do próprio fundo. As empresas de portfólio reportam contra o arcabouço na cadência acordada. Os relatórios são revisados pelo sócio geral e divulgados aos sócios limitados na forma que o documento do fundo especifica. A mesma arquitetura legal que dá aos sócios limitados o direito de inspecionar o reporte financeiro lhes dá o direito de inspecionar o reporte de gestão.

A auditoria não é um exercício de marketing. É uma função de governança. Uma empresa de portfólio que reporta indicadores de gestão que posteriormente se revelam não refletir as condições internas da empresa fica exposta às mesmas consequências de governança que uma empresa de portfólio que reporta erroneamente cifras financeiras. O arcabouço extrai seu peso da arquitetura de auditoria em que a comunidade de sócios limitados já confia.

A pesquisa do MIT Sloan, em Are Firms and Managers At Risk When Contributing to Climate Change?, documenta como a gestão ambiental inadequada se traduz diretamente em responsabilidade legal, dano reputacional, erosão da confiança dos investidores e custos de capital mais elevados. O ponto desse corpo de trabalho não é a virtude. É a gestão de risco. A mesma lógica governa a categoria mais ampla da gestão. Uma empresa de portfólio cujos indicadores se deterioram é, sobre as mesmas evidências, uma empresa de portfólio que acumula riscos que, com o tempo, serão precificados. Um fundo que não mede esses riscos não assume sua exposição. Um fundo que os mede assume.

Um corpo complementar de pesquisa do MIT Sloan, Rethinking Executive Incentives Can Boost ESG Performance, demonstra que vincular a compensação executiva aos resultados de gestão produz desempenhos materialmente melhores do que tratar os dois como sistemas separados. Essa conclusão é onde o Tenet 2 e o Tenet 3 se encontram dentro da arquitetura. A razão de compensação do Tenet 2 estabelece a geometria estrutural da remuneração. A medição de gestão do Tenet 3 estabelece a que a porção variável da remuneração executiva deve estar atrelada. Juntos, produzem um grupo de liderança cujos incentivos financeiros premiam os mesmos resultados que o documento do fundo mede.

O Caminho de Escalonamento

Medir sem consequências é coletar dados. A arquitetura do Tenet 3 foi construída para impedir essa falha. Quando os indicadores de gestão de uma empresa de portfólio se deterioram além dos limiares definidos, o documento do fundo especifica o caminho de escalonamento: revisão, intervenção e, em casos de deterioração sustentada sem remediação, desinvestimento.

A revisão é o primeiro estágio e o mais comum. O sócio geral e a liderança da empresa de portfólio examinam os indicadores, identificam as causas operacionais e acordam um programa corretivo. A maior parte das questões de gestão termina aqui. O valor do arcabouço está em tornar visíveis as questões antes que tenham se composto em algo maior.

A intervenção é o segundo estágio. Quando a revisão identifica causas operacionais que a liderança da empresa de portfólio não está disposta ou não é capaz de enfrentar, o sócio geral exerce os direitos de governança que o documento do fundo lhe reserva. Esses incluem mudanças na composição do conselho, modificações no plano operacional e, em casos bem definidos, transições de liderança. A intervenção não é punitiva. É estrutural. A empresa de portfólio está sendo recolocada em alinhamento com o arcabouço que os sócios limitados ratificaram.

O desinvestimento é o estágio final e o mais raro. Quando a intervenção sustentada não consegue restabelecer o alinhamento, o documento do fundo confere ao sócio geral a autoridade de sair da posição independentemente de onde a posição esteja dentro do ciclo financeiro. Esta é a consequência que dá peso operacional à gestão. Uma firma disposta a sair de uma posição porque a força de trabalho, a comunidade ou a saúde institucional de longo horizonte está se deteriorando, mesmo quando as cifras trimestrais ainda são aceitáveis, é uma firma cuja linguagem de gestão tem consequências. Uma firma que não está disposta é uma firma cuja linguagem de gestão é adorno.

A Diferença em Relação ao ESG

Convém aqui esclarecer a relação entre a gestão do Tenet 3 e o ESG. Às vezes os dois são tratados como arcabouços concorrentes. Não são. São categorias distintas.

O ESG, tal como a indústria utiliza o termo, é em grande medida um regime de divulgação imposto de fora. Existe porque os reguladores, os provedores de índices e os alocadores de capital institucional que os seguem exigem que as firmas reportem sobre métricas ambientais, sociais e de governança. Referências como as que a MSCI publica por meio de seus ESG Ratings tornaram-se a referência institucional padrão para comparar firmas entre si ao longo desses eixos. A disciplina que o ESG impõe é real, e sua ascensão melhorou a transparência em toda a indústria.

O Tenet 3 é uma categoria distinta. É medição codificada internamente com dentes de aplicação interna. Não foi projetado para satisfazer um regime externo. Foi projetado para conferir aos sócios limitados que comprometeram capital com o fundo a mesma autoridade de aplicação sobre os resultados de gestão que já detêm sobre os resultados financeiros. Os dois arcabouços podem coexistir. As empresas de portfólio sujeitas a ambos reportarão sob ambos. O arcabouço do Tenet 3 não desloca o ESG. Acrescenta algo que o ESG, por projeto, não pode fornecer: um mecanismo no nível do fundo pelo qual a gestão que a firma declara fica vinculada a consequências que os sócios limitados podem exigir.

A diferença não é filosófica. É a diferença entre divulgação e disciplina. O ESG garante que o mundo veja o que uma firma está fazendo. O Tenet 3 garante que a firma se obrigou a fazê-lo.

O Teste que a Palavra Precisa Passar

A pergunta que o Tenet 3 força é aquela que a indústria, em seu conjunto, pôde adiar. Como uma firma prova que está falando sério sobre gestão? As respostas convencionais são inadequadas à primeira inspeção. A reputação é posterior aos fatos. O histórico é apresentado de forma seletiva. As declarações de valores não são falseáveis. Cada uma delas é um argumento que a firma faz sobre si mesma.

A resposta do Tenet 3 é estrutural. A medição define o que a gestão significa no nível da consequência observável. O reporte torna visíveis as consequências. A auditoria torna o reporte responsabilizável. O escalonamento torna a auditoria exigível. Em cada etapa, a firma se obrigou a um processo que produz evidência que seus sócios limitados podem verificar. A prova não está na retórica. A prova está no mecanismo.

Encoded because expressed is not sufficient.

Essa frase pertence ao Tenet 2 em sua formulação original. Pertence igualmente ao Tenet 3. A razão de compensação é um número que pode ser codificado. A gestão é uma categoria que só pode ser codificada por meio de medição, auditoria e disposição para agir sobre o resultado. A arquitetura é mais complexa. O princípio é o mesmo.

Uma firma que reporta indicadores de gestão na cadência que o documento do fundo especifica, os audita segundo os padrões que o documento do fundo especifica e segue o caminho de escalonamento que o documento do fundo especifica fez a única coisa que distingue a gestão do adorno. Tornou a palavra verificável.

A firma convencional usa a gestão para descrever uma postura. O Tenet 3 a usa para descrever uma disciplina. A primeira não pode ser testada. A segunda pode. Esse é o teste que a palavra precisa passar.